儿科医护绩效远低于行政？不赚钱的儿科应受到重视了！

向前看随心走

近年来，我国儿科医生的差距越来越大，国家三胎政策的开放和疫情的将迎来一个下一个高峰。但与此同时，儿科医生有这么大的差距，谁来为我们宝宝的健康保驾护航？医院儿科现有医务人员应采用什么样的绩效设计？

儿科医务人员短缺的背后：医生圈子里流传着这样一句顺口溜：“金眼科银外科，马马虎虎妇产科，千万别干小儿科……”调侃的话语，揭示了儿科医生的尴尬处境。2020年，安徽某医院10名儿科医务人员联合要求集体转岗。纸面上的理由是奖金太少，而且只达到了五分之一的行政后勤费用。医院暂时调整了政策，将儿科医务人员的表现“倾斜”到平均水平。就这一事件而言，似乎平息了双方的矛盾。但从儿科医务人员工作强度普遍高于行业平均水平的现实来看，可以说问题并没有得到根本解决。安徽这10名儿科医务人员的代表性行动，再次戳到了已经供不应求的儿科痛点。这一次，我们不能简单地用自觉来衡量儿科医务人员的职业道德，而需要从制度体系中要求管理，审视管理的价值取向。



大多儿科医生面临的现状

• 与儿科相比，由于业务量大，从收支平衡中提取绩效工资的制度可能是负的，但药物、检查和治疗的收入较少，导致绩效工资长期处于低水平。
  
• 儿科诊断风险也很高，许多儿科医生转行，其他医生不愿意做儿科医生。
  
• 另一方面，儿科用药也较少，社会补偿机制的作用不能充分发挥，严重影响了儿科医生的工作积极性。
  

医务人员的绩效与医院收入挂钩是“罪魁祸首”

如今，医院管理作为一门兼具政策、技术和科学的知识，受到了广泛的重视。在管理工具和管理方法不断变化的时代，绩效考核作为一种新的管理评价方法，经过反复的尝试，被认为是万能的。事实上，这种最早应用于企业的评估方法，被引入到医院，在促进医院管理方面发挥了巨大的作用。但一些医院在应用时并没有完全剥离其企业属性，不可避免地将绩效向高效率的科室倾斜，忽视了一些技术补充措施。这也是由于许多医院在绩效考核中普遍存在的不合理现象。许多医院绩效考核的主要依据是收入能力，而为医院创造的财富决定了绩效薪酬的水平。自新冠肺炎疫情以来，由于儿科服务数量的大幅下降，儿科医务人员的绩效奖励明显更低于平时。医院的运营主要依靠自身创收，而儿科的经济效益较低，这就要求医院“照顾”甚至“贴钱”。一般儿科门诊人数较多，按收支平衡发放的绩效工资奖金一般属于后面，这也需要医院的优惠政策。在这种收入制度下，由于儿科的特殊性，检查费小，药物剂量小，治疗费小，导致收入较低，绩效工资较少。在这种制度下，儿科医务人员很少，长期的低收入促使一些儿科医生转行，这使得儿科医生非常短缺。



不可忽视的事实是，孩子住院周转非常快，但是写病历等日常工作不能少。儿科诊断和治疗操作困难，检查和测试很少，剂量是成人的一小部分。这些因素决定了虽然儿科的工作量很重，但其收入却远远低于其他科室。如果绩效取决于它创造了多少财富，儿科将成为收入最低的科室之一。医护人员的绩效与收入挂钩，由于操作简单，表面上看似公平，并具有刺激创收的功能，因此被许多医院所采用。但是，如果绩效考核忽视了儿科、急诊科等科室的特殊性，很容易挫伤这些科室医务人员的积极性。近年来，儿科医生流失严重，这与不合理的绩效考核方法有关。但显然，儿科不能用功利主义的态度来对待。很多医院认为儿科开不了就开不了，所以“儿科必须在二级以上的综合医院开”成了很多地方努力多年却难以实现的目标。一些医院即使儿科已经成立，但规模也有限，不愿意增加床位和门诊。这种更隐蔽的功利做法也不利于儿科的发展。公立医院的公益性决定了医院的科室建设和绩效分配不应过于注重资金，而应始终考虑社会需求，提供自下而上的保障。谁挣得多，谁挣得少，谁就被忽略，这将对医务人员远离无利可图的部门形成实质性的鼓励。到那时，儿科、急诊、防疫等无利可图的工作由谁来做，将成为一个无法解决的问题。疲惫和痛苦的儿科医生无法获得积极的激励，这可能会影响他们的工作热情。即使他们不跳槽或集体离职，从长远来看，也不可避免地会影响他们的社会责任感，不利于医院儿科业务的发展。显然，正视儿科医护待遇问题，该提上议事日程了。
医院绩效管理改革难？医院绩效-第四代助力捕捉新机会！
霍尔斯医院绩效-第四代的推出，就是为了解决上述未来的问题。医院绩效-第四代主张优化流程、病患满意度、员工学习成长的内部衡量；而在学习与成长的环节可以驱动医院未来绩效的高升；然后轮到病患者个环节，医院绩效-第四代提倡科主任与病患的外界衡量。医院在实际进行绩效变革时，要考虑绩能导向下保障大部分员工的既得利益不降低，适当拉开差距导向下，向重点人才及骨干员工倾斜激励。

• 一是在保证员工既得利益不受影响的大前提下，用不同奖金增长率差来消除目前存在的不公平性，少数特别不合理的地方也必须坚持调整。
  
• 二是适当拉开差距，鼓励高绩效、高技术、高风险科室与员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力。
  
• 三是兼顾普通业绩者的利益增长，绝大多数员工均可以不同程度的感受到医院效益增长对自己利益增长的促进作用，奖金分配应该全院共享，体现员工分配公平性。
  

首先，公立医院的发展要从患者满意度、财务指标、内部运营、学习成长四个维度上相互补充、相互衔接、相互制约。如果医院仅仅重视医疗服务质量，对于精心服务患者、及时满足患者需求、及时听取患者反馈并持续改进不予以重视，患者的心就会离该医院越来越远，最终的结果是医院就会难以为继。总之，公立医院绩效考核是新医改的重要接力棒，要真正实现医改目标还有很长的路要走……由此可见，医院绩效-第四代对医院绩效管理的意义非凡，如果医院管理者导入第4代医院绩效考核，医院绩效的高提升就有迹可循，从而增强了医院的综合竞争力，让医院在医疗行业中脱颖而出。霍尔斯医疗认为，医院的绩效考核方案有一个进化的过程，但必须排除其企业属性，即市场导向和逐利指挥。儿科是综合医院的热门高地，也是收入不能满足支出的经济萧条，但不能成为儿科医务人员的悲哀之地。医院管理者要科学地用好绩效考核的指挥棒，有针对性地调整儿科特点的绩效权重，必要时设置鼓励性的“加分项”。